Imprese familiari, il passaggio generazionale è una sfida. Zampieri: «Servono manager esterni»

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Quello che la sua società offre alle imprese, è l’inserimento di una figura manageriale a tempo determinato che possa aiutare l’azienda ad accelerare o gestire fasi di cambiamento. Un servizio che gli consente di avere una posizione privilegiata su quello che è lo scenario attuale delle Pmi.

Quanto pesa oggi il tema della continuità aziendale?

«Estremamente. Non sempre esiste una seconda generazione pronta a prendere il testimone. Ci sono imprenditori che non hanno figli oppure che hanno figli che hanno scelto, legittimamente, altre professioni. In questi casi l’imprenditore si trova davanti a una domanda molto difficile: “Come garantire un futuro alla mia azienda anche quando io non ci sarò più?”. Il problema è che la successione quasi mai viene programmata, mentre dovrebbe essere preparata con qualche anno di anticipo. Vediamo spesso figli che si trovano da un giorno all’altro a gestire l’azienda senza essere pronti, perché fino a quel momento sono stati confinati soprattutto in ruoli operativi».

Anche se il successore possiede già buone competenze, il modello della Pmi familiare può ancora bastare?

«Il modo di gestire l’impresa sta cambiando tra la generazione del vecchio paròn e quella dei figli. Un tempo l’imprenditore difficilmente pensava di inserire un manager esterno per affrontare un cambiamento improvviso, colmare un vuoto manageriale o accelerare determinati progetti. Operava in un contesto più stabile, con la propria organizzazione permanente e i propri dipendenti. Oggi vedo nei giovani una mentalità completamente diversa. Si trovano ad affrontare cambiamenti frequenti e forti accelerazioni e hanno capito che, quando serve, bisogna inserire competenze. Questa è la grande differenza: il cambio di mentalità. I giovani hanno capito che non basta camminare sulle orme dei padri. Oggi c’è bisogno di managerializzare le aziende, gestirle in modo più moderno, con una pianificazione precisa, una strategia chiara e persone capaci di metterla concretamente a terra».

Vede dunque meno resistenza rispetto al passato?

«Proprio l’altro giorno eravamo in un’azienda in cui c’erano il padre e due figli che stanno affrontando il passaggio generazionale. Il padre non vedeva di buon occhio il temporary manager che proponevamo. I figli, invece, erano suoi i principali sponsor. Uno aveva bisogno di qualcuno che lo supportasse nelle operations, l’altro nell’amministrazione, finanza e controllo. Non avevano competenze sufficienti e si sentivano insicuri. Il padre magari le aveva sempre gestite a modo suo ma i figli si rendevano conto che non era più sufficiente, anche perché lui era sempre meno presente. Naturalmente non è sempre così. A volte è lo stesso imprenditore a rendersi conto che i figli, pur essendo potenziali eredi, hanno bisogno di essere rafforzati in alcune aree. È chiaro che un manager esterno, per dirla in maniera semplice, rompe le scatole nelle relazioni familiari, perché porta la gestione dell’azienda verso una metodologia più legata agli obiettivi e alla pianificazione».

È possibile trovare un equilibrio tra queste due modalità?

«Per me la soluzione ideale è proprio unire la gestione familiare con quella manageriale. Naturalmente il manager deve avere la flessibilità mentale necessaria per comprendere le dinamiche interne alla famiglia e, allo stesso tempo, portare il proprio contributo. Dall’altra parte, anche la famiglia deve essere sufficientemente aperta da riconoscere che le sue competenze e la sua esperienza possono rappresentare un valore».